Widziałem to setki razy. Ty też.

Marketing:„Nie obrabiacie naszych leadów!”

Sprzedaż:„Nie obrabiamy, bo są beznadziejne.”

Albo lepiej:

Sprzedaż: „Po co nam marketing? Zatrudnijmy dwóch nowych handlowców i zrobimy target.”

Marketing: „Zbudujmy markę, zwiększmy świadomość, wszystko się poprawi.”

Efekt? Zero współpracy. Dużo pretensji.

Mnóstwo energii idzie w kanał. Wyniki – średnie. Winni? Wszyscy i nikt.

a tymczasem…

Organizacje z wysokim poziomem alignmentu niemal 3X częściej realizują cele akwizycji nowych klientów. (Gartner Peer Community Survey 2023, n = 200)
Integracja realnie skraca cykl sprzedaży. Ujednolicenie systemów (np. wspólny CRM) może przyspieszyć zamykanie transakcji o 30 % i podwoić skuteczność cross‑sellu (IBM „Channel Enablement”).
Hybrydowe prowizje, łączące cele marketingowe i sprzedażowe, zwiększają efektywność sprzedaży o średnio 9 punktów procentowych (Rubel et al., 2025).
Firmy, które skutecznie integrują marketing i sprzedaż, poprawiają kluczowe wskaźniki o 15–30 % (BCG).

To przykłady z różnych branż, ale z tym samym morałem: koordynacja kosztuje mniej niż chaos i szybciej daje zwrot niż kolejna kampania ad‑hoc. Jeśli dziś każdy 1 000 zł wydany na marketing i sprzedaż pracuje osobno, to przy synergii ten sam budżet działa jak 1 400 zł. Różnicę widać w P&L‑u, nie tylko w scorecardzie z KPI.

Spis treści

Typowe scenariusze problemu
4 poziomy integracji
Jak sprawdzić, gdzie jesteś?
Jak zacząć poprawiać sytuację?
Podsumowanie

Typowe scenariusze problemu

Gdy marketing ze sprzedażą się rozjeżdża mamy do czynienia z dwoma sytuacjami.

🟥 Scenariusz 1: Problem z marketingiem

Brak współpracy to tylko przykrywka dla tego, że marketing nie dowozi. To tylko symptom złej pracy zespołu marketingowego oraz ogólnego niezadowolenia z jego działań. W tym przypadku żadne „alignmenty” nie pomogą – trzeba zbudować marketing od nowa. I najlepiej zacząć od tego kto z managerów wysiada z autobusu na najbliższym przystanku.

🟦 Scenariusz 2: Rzeczywisty brak integracji

Marketing robi swoje. Sprzedaż swoje. Komunikacja kuleje, narzędzia są inne, KPI nie do pogodzenia. I nikt nie wie, co robi ten drugi dział do momentu, gdy trzeba się pokłócić o budżet.

W tym tekście zajmę się tym drugim przypadkiem – bo w pierwszym trzeba wymienić silnik, a nie pompować opony.

4 poziomy integracji

Od lodowatej obojętności, gdy zespoły mijają się jak statki w nocy, przez etap uprzejmej koegzystencji, aż po stan prawdziwej, wspólnej odpowiedzialności za każdy przychód: te cztery poziomy integracji pomogą Ci precyzyjnie określić, w którym miejscu na tej drodze znajduje się Twój duet marketing–sprzedaż.

Poziom	Krótka charakterystyka
Niezdefiniowany	Sprzedaż i marketing rozwijają się niezależnie od siebie, każdy z działów skupia się głównie na własnych zadaniach i priorytetach. Żaden dział nie wie zbyt wiele o działaniach drugiego, aż do momentu, gdy pojawi się konflikt. Spotkania między działami mają charakter doraźny i są głównie poświęcone rozwiązywaniu konfliktów, a nie aktywnej współpracy.
Zdefiniowany	Oba działy ustalają jasne zasady i procesy, aby uniknąć konfliktów. Relacja bazuje na zasadzie „dobrych granic”. Każdy dział wie, co powinien robić, i zasadniczo trzyma się własnych zadań. Zaczynają tworzyć wspólny język, zwłaszcza w obszarach spornych (np. definicja „leada”). Spotkania mają charakter bardziej refleksyjny, służą wyjaśnianiu wzajemnych oczekiwań oraz współpracy przy dużych wydarzeniach, takich jak konferencje czy targi.
Dopasowany	Między sprzedażą a marketingiem istnieją jasne, ale elastyczne granice. Zespoły wspólnie planują i uczestniczą w szkoleniach. Sprzedawcy rozumieją i używają terminologii marketingowej (takiej jak „propozycja wartości” czy „wizerunek marki”), a marketerzy konsultują ważne decyzje dotyczące kluczowych klientów. Marketing odgrywa też aktywną rolę w sprzedaży transakcyjnej i standardowych operacjach sprzedażowych.
Zintegrowany	Granice pomiędzy sprzedażą a marketingiem zaczynają się zacierać. Oba działy projektują wspólne struktury, systemy oraz systemy wynagrodzeń. Marketing (w mniejszym stopniu sprzedaż) zaczyna koncentrować się na bardziej strategicznych, perspektywicznych działaniach (np. analiza rynku) i czasem dzieli się na zespoły „upstream” (strategiczne) oraz „downstream” (operacyjne). Marketerzy są głęboko zaangażowani w zarządzanie kluczowymi klientami. Oba działy wspólnie opracowują i wdrażają jednolite wskaźniki efektywności. Budżetowanie staje się bardziej elastyczne i mniej konfliktowe. Tworzy się kultura wspólnej odpowiedzialności za sukces („razem zwyciężamy lub razem przegrywamy”).

Jak sprawdzić, gdzie jesteś?

Nie trzeba robić doktoratu. Wystarczy użyć prostego narzędzia diagnostycznego, które składa się z 20 pytań z odpowiedziami w skali Likerta. Pytania wymyślili mądrzejsi ode mnie – Neil Rackham prof. Krishnaswamy, Kotler. Zadajemy je managerom sprzedaży i marketingu. Poniżej kilka z nich:

Oceń poniższe stwierdzenia w skali od 1 do 5, gdzie:1 – zdecydowanie się nie zgadzam, 5 – zdecydowanie się zgadzam

1. Nasze wyniki sprzedaży są zazwyczaj zbliżone do prognoz.

2. Gdy coś idzie nie tak lub wyniki są rozczarowujące, żadna z funkcji nie obwinia drugiej.

3. Marketing często spotyka się z kluczowymi klientami w trakcie procesu sprzedaży.

4. Marketing zaprasza dział sprzedaży do udziału w tworzeniu planu marketingowego.

5. Przedstawiciele handlowi uważają, że materiały wsparcia sprzedaży dostarczane przez marketing są przydatnym narzędziem do zwiększenia sprzedaży.

(...)

[N.B.] Tutaj możesz pobrać xlsx z kompletem pytań

Suma punktów i interpretacja:

    20–39:  🔴 Relacja niezdefiniowana
    40–59:  🟠 Relacja Zdefiniowana
    60–79:  🟡 Relacja Dopasowana
    80–100: 🟢 Relacja Zintegrowana

Jak zacząć poprawiać sytuację?

Zacznij od diagnozy, a następnie podejmij działania adekwatne do stwierdzonego poziomu współpracy i specyfiki firmy.

Ścieżka dojścia do pełnej integracji (przykładowe działania):

Niezdefiniowany ➔ Zdefiniowany

Ustal jasne reguły współpracy (np. zarządzanie leadami)
Ustal granice odpowiedzialności każdego działu.
Zdefiniuj precyzyjnie role, obowiązki oraz wzajemne oczekiwania, aby unikać dublowania zadań i konfliktów o zasoby.
Jasno ustal kluczowe definicje
(…)

Warto mierzyć na tym etapie:

- Wskaźnik akceptacji leadów,
- konwersja MQL→SQL.

Zdefiniowany ➔ Dopasowany

Wprowadź regularne spotkania
Wprowadź jasne wytyczne dotyczące komunikacji i współpracy (np. wspólne zaangażowanie marketingu w duże kontrakty). Kto podejmuje decyzje i z kim ta decyzja ma być konsultowana.
Posadź ich we wspólnej przestrzeni biurowej
Wprowadź wspólne raportowanie
Wprowadź rotację stanowisk
Wprowadź osobę łączącą oba działy
(…)

Warto mierzyć:

- Pipeline velocity,
- konwersja Lead → Klient.

Dopasowany ➔ Zintegrowany

Wprowadź wspólne stanowisko kierownicze łączące oba działy
Zintegruj marketing i sprzedaż na poziomie planowania strategicznego
Wprowadź wspólne ustalanie celów sprzedażowych i marketingowych oraz ich wzajemne wspieranie
Ujednolić systemy informatyczne (np. CRM)
Wprowadź wspólne KPI (np. wspólny cel sprzedaży, liczba nowych klientów, marża).
Wprowadź wspólne systemy wynagrodzeń i nagradzania (np. prowizje hybrydowe, łączące liczbę kwalifikowanych leadów z wygenerowanym przychodem)
Wzmacniaj kulturę odpowiedzialności wspólnej - razem wchodzimy na Mt Everest albo skaczemy z klifu w Orłowie

Warto mierzyć:

- długość cyklu sprzedaży,
- Win rate, LTV.

Na koniec – najważniejsze {#na-koniec-najwazniejsze}

To nie jest projekt, który można wdrożyć na Q3. To zmiana kultury. Zmiana podejścia. I tak, zaczyna się od góry. Jeśli CEO nie widzi potrzeby integracji – nic z tego nie będzie. Chcesz mieć prawdziwy alignment? To przestań mówić, że go chcesz – i zrób go jak należy.

Trzy kluczowe kroki na start:

Zrób test na poziom integracji, odpowiedzi 20 pytań powiedzą Ci, gdzie jesteś i co boli najmocniej.
Wybierz najbliższy przyrost, nie „idealny stan”, przejście o jeden poziom w górę jest realistyczne, mierzalne i daje szybki zwrot.
Ustaw wspólny cel na poziomie zarządu, bez jednego miernika przychodowego marketing i sprzedaż będą zawsze przeciągać linę.

Pełną listę pytań możesz pobrać tutaj, Masz pytania? Napisz do mnie - odpowiem i prześlę materiały.

źródła (wybrane)

Biemans W. G., Malshe A., & Johnson J. S. (2022). The Sales–Marketing Interface: A Systematic Literature Review and Directions for Future Research. Industrial Marketing Management, 102, 324–337. doi /10.1016/
Kotler P., Rackham N., & Krishnaswamy S. (2006). Ending the War Between Sales and Marketing. Harvard Business Review, 84(7/8), 68–78.
Cespedes F. V., & Wallace C. (2017, January 26). Executives and Salespeople Are Misaligned — and the Effects Are Costly. Harvard Business Review (online).
Ritz W., Steward M. D., Morgan F. N., & Hair J. F. Jr. (2018, June 1). When Sales and Marketing Aren’t Aligned, Both Suffer. Harvard Business Review (online).
Boston Consulting Group. (2018, June). Building an Integrated Marketing and Sales Engine for B2B. Boston, MA: BCG.
Gartner. (2023). Integrating Sales and Marketing to Drive Demand: A Proven Commercial Strategy for Growth in Any Market.
Gartner Peer Community. (2023). The Sales and Marketing Relationship in 2023: One-Minute Insights.
Rubel O., Zhou C., Grewal R., & Raju J. S. (2025, February). Managing Conflicts Between Marketing and Sales: Customer Acquisition in Business Markets. SSRN Working Paper No. 3493361. Rochester, NY: Social Science Research Network.

Jak naprawić współpracę marketingu i sprzedaży