Budżetowanie marketingowe przypomina zapasy z 3 latkiem, nigdy nie wiesz kiedy dostaniesz kopa w jaja.

Tak mniej więcej czułem się przez lata w przedstawiając kolejno “wariant optymistyczny”, “optymalny” i “oszczędny”.

Na szczęście, po prawie 20 latach nauczyłem się kilku rzeczy. Chętnie się nimi podzielę, żeby marketing mógł być partnerem działu finansowego i mógł usiąść przy stoliku dla dorosłych, a nie być “panienką z Tik Toka”, która z jakiegoś powodu mówi o wzroście firmy, ale wszyscy martwią się raczej czy wzięła kanapki do szkoły.

Budżet marketingowy (którego nie wstyd pokazać CFO)

• Uproszczone formuły i wzory dla MŚP
• A co jeżeli kwota jest za mała żeby cokolwiek zmienić?
• Podział budżetu na działania krótko i długo terminowe
• Czy uwzględniać koszty osobowe?
• Udział badań i researchu w budżecie marketingowym
• Dlaczego w ogóle uwzględniać badania w budżecie
• Budżet marketingowy podczas spowolnienia gospodarczego
• Jak wyznaczyć budżet marketingowy metodą ESOV
• Budżet marketingowy w modelu ZBB
• Kto powinien budżet przygotować i dlaczego nie finansowy

Uproszczone formuły:

Wszystkie organizacje mogą korzystać z uproszczonych formuł, jednakże szczególne korzyści z ich zastosowania czerpią małe i średnie przedsiębiorstwa. W przypadku MŚP, ograniczone zasoby utrudniają implementację bardziej zaawansowanych metod. Dodatkowo, potencjalne wady uproszczonych podejść stają się mniej widoczne w kontekście mniejszej skali działalności.

Budżet = Zysk brutto * 10%

Najprostsza, ale dość skuteczna formuła. Zeszłoroczny zysk brutto pomnożony przez 10%. To daje Ci dobry start, przynajmniej na etapie planowania. Formuła skaluje się wraz ze wzrostem firmy i jest powiązana z rentownością.

Budżet = Zysk brutto * elastyczność reklamowa marki

Dla bardziej zaawansowanego podejścia warto rozważyć model oparty na elastyczności reklamowej marki. Polega on na pomnożeniu zeszłorocznego zysku brutto przez wskaźnik elastyczności reklamowej, definiowany jako stosunek procentowej zmiany w sprzedaży do zmiany wydatków na reklamę. To właściwie nieco bardziej precyzyjny wariant poprzednej formuły.

5% od obrotu

Planowanie budżetu marketingowego to moment, w którym benchmarki stają się nieocenionym narzędziem. Eksperci tacy jak Paul Dyson, Dr Grace Kite, a także Deloitte i Nielsen są zgodni:

Optymalny budżet marketingowy powinien wynosić około 5% obrotu, jeśli celem jest maksymalizacja ROI.

Jednak rzeczywistość wygląda inaczej: większość firm wydaje na marketing zaledwie 2–3% obrotu, co może ograniczać ich zdolność do osiągania pełnego potencjału wzrostu.

(LY * CAGR) * A/S

To podejście nawiązuje do metodologii stosowanych w działach finansowych, co czyni je atrakcyjnym dla CFO. Formuła opiera się na trzech kluczowych parametrach:

• LY (Last Year) – zeszłoroczna sprzedaż jako baza wyjściowa.
• CAGR (Compound Annual Growth Rate) – średni roczny wzrost sprzedaży, odzwierciedlający dynamikę biznesu.
• A/S (Advertising-to-Sales Ratio) – wskaźnik wydatków reklamowych do sprzedaży, który pozwala powiązać budżet marketingowy z efektywnością inwestycji reklamowych.

W praktyce formuła działa w następujący sposób: pomnóż zeszłoroczną sprzedaż (LY) przez CAGR, a wynik skoryguj wskaźnikiem A/S. To podejście, które pokocha każdy CFO i dyrektor finansowy (ale pewnie będzie chciał uwzględnić wydatki reklamowe konkurencji).

Wadą takiego podejścia jest to, że zakłada liniową zależność między wielkością marki a skalą efektu. To tak nie działa - małe marki potrzebują wyższych wskaźników A/S niż duże marki.

Inne metody stosowane przez działy finansowe: zeszłoroczny budżet * “mnożnik inflacyjny”, metoda “co zostaje” - co zostaje po zaspokojeniu innych potrzeb związanych z przychodami ze sprzedaży oraz kilka innych bardziej zaawansowanych i wymagających sporej ilości danych i czasu.

A co jeżeli kwota jest za mała żeby cokolwiek zmienić?

Sytuacja, w której budżet marketingowy jest zbyt ograniczony, aby wpłynąć na wyniki biznesowe, jest realnym wyzwaniem. W takich przypadkach warto zrozumieć, że efektywność wydatków marketingowych przypomina krzywą S, znaną z planowania mediów.

W jej początkowej fazie, mimo inwestycji, efekty są znikome lub żadne – podobnie dzieje się, gdy budżet nie przekracza tzw. progu efektywności.

Reklama stanowi jedynie około 8% całości działań marketingowych, co oznacza, że istnieje wiele alternatyw dla generowania wartości.

Jeśli budżet jest niewystarczający, by prowadzić skuteczne kampanie reklamowe, warto skoncentrować się na innych obszarach marketingu, które często mają większy wpływ na wyniki biznesowe niż sama komunikacja.

Kluczowe obszary do rozważenia:

1. Pricing: zmiana strategii cenowej może przynieść znacznie wyższy wpływ na rentowność niż próba zwiększenia sprzedaży przez komunikację. Optymalizacja cen leży w kompetencjach marketingu i może być skutecznym narzędziem w warunkach ograniczonych zasobów.

2. Dystrybucja: analiza i optymalizacja modeli dystrybucji może obniżyć koszty operacyjne lub zwiększyć dostępność produktów. Rozwój nowych kanałów dystrybucji może otworzyć dostęp do nowych grup klientów.

3. Rozwój produktu: inwestycje w ulepszenie istniejących produktów lub tworzenie nowych mogą przyciągnąć klientów i zwiększyć konkurencyjność oferty.

Gdy budżet marketingowy nie pozwala na efektywne działania reklamowe, kluczowe jest skierowanie uwagi na inne obszary marketingu, które mogą przynieść większe korzyści biznesowe. Pricing, dystrybucja, rozwój produktu, targetowanie i pozycjonowanie to strategiczne narzędzia, które pozwalają maksymalizować wpływ marketingu na organizację nawet w warunkach ograniczeń finansowych. Ostatecznie ograniczony budżet nie musi być przeszkodą – może stać się impulsem do kreatywnych i bardziej strategicznych działań, które budują przewagę konkurencyjną.

Jak podzielić budżet marketingowy?

Legendy branży, Binet i Field, rekomendują klasyczny model 60:40. Ta prosta zasada mówi, że 60% budżetu powinno być przeznaczone na budowanie marki, a 40% na działania aktywacyjne wspierające sprzedaż. Choć zasada ta wydaje się prosta, rzeczywistość jest znacznie bardziej złożona. Warto zauważyć, że proporcje te zależą od wielu czynników.

Przykładowo, w przypadku marek B2B proporcje te są zazwyczaj odwrotne – 54% budżetu kierowane jest na działania krótkoterminowe, a 46% na długoterminową budowę marki.

Kolejnym czynnikiem, który ma istotny wpływ na podział budżetu, jest dojrzałość marki. Im bardziej rozwinięta i ugruntowana marka, tym większy nacisk powinna kłaść na długoterminowe strategie wzmacniające jej pozycję na rynku.

Dodatkowo, różnice w podziale budżetu zależą od branży oraz kategorii produktów, co wskazuje na konieczność dopasowania strategii do specyficznych potrzeb rynkowych.

Potencjał wzrostu w danym roku również wpływa na decyzje budżetowe – w niektórych przypadkach więcej zasobów może być skierowane na aktywności krótkoterminowe, podczas gdy w innych na długoterminowe budowanie marki.

Podsumowując, odpowiedź na pytanie o podział budżetu nie jest jednoznaczna i jest z gatunku “to zależy”. Zależy od dokładnej analizy sytuacji, którą przeprowadzamy w fazie diagnozy, uwzględniając wyniki badań.

Czy koszty zasobów ludzkich powinny być częścią budżetu marketingowego?

Odpowiedź brzmi nie. Koszty związane z zasobami ludzkimi powinny być rozliczane oddzielnie od budżetu marketingowego mimo że jedne i drugie to OPEX.

Dla przejrzystości finansowej i zwiększenia “accountability” marketingu, koszty zasobów ludzkich powinny być rozliczane oddzielnie od budżetu marketingowego. Takie podejście pozwala na:

• Precyzyjne mierzenie efektywności działań marketingowych.
• Wyraźne określenie, jaka część środków jest przeznaczona na działania operacyjne, a jaka na inwestycje w rozwój marketingu.
• Lepsze wykorzystanie talentów zespołu, który ma do dyspozycji odpowiedni budżet na realizację swoich pomysłów (żeby uniknąć sytuacji gdzie mamy zespół, ale żadnych pieniędzy na działanie).

Firmy mogą (i powinny) oczywiście analizować całkowite koszty marketingu, uwzględniając koszty osobowe, ale na poziomie operacyjnym powinny oddzielać te dwie kategorie, aby uniknąć błędów w alokacji środków i raportowaniu wyników.

Jaki procent budżetu marketingowego powinien być przeznaczony na badania?

Nie ma jednej uniwersalnej odpowiedzi, ponieważ wszystko zależy od kontekstu. Inaczej wygląda sytuacja, gdy organizacja przygotowuje się do pierwszej dużej sesji badawczej, na przykład po przyjściu nowego Chief Marketing Officera (CMO), a inaczej, gdy realizowane są cykliczne, rutynowe badania aktualizujące wcześniejsze ustalenia.

Pierwsze badania

W przypadku pierwszego, kompleksowego badania odpowiedź brzmi: to zależy. Wysokość nakładów powinna być dostosowana do skali i potrzeb organizacji, ponieważ wyniki tych badań stanowią fundament dalszych działań strategicznych.

Cykliczne badania: Stałe 5%

W przypadku badań cyklicznych przyjmuje się, że powinny one pochłaniać 5% budżetu marketingowego. Jest to kwota wystarczająca, aby przeprowadzić solidne badanie, a jednocześnie na tyle niewielka, by nie uszczuplać środków na inne działania. Kluczowe jest to, aby te 5% zawsze było zagwarantowane.

Dlaczego w ogóle uwzględniać badania?

Cóż, wynika to z pewnej kluczowej cechy marketingu. Otóż, marketing ma charakter multiplikacyjny i można go opisać za pomocą równania:

A × B × C × D = $

Każdy z elementów (A, B, C, D) wpływa na wynik końcowy, a jeśli którykolwiek z nich jest równy zero, to cały rezultat również spada do zera.

W bardziej zaawansowanej formie równanie wygląda następująco:

A × f(A) × f(f(A)) × f(f(f(A))) × ... = $

W tej wersji widoczna jest zależność sekwencyjna – każdy kolejny element wynika z poprzedniego. Tak samo jest w marketingu: research jest tym pierwszym “A”, czyli punktem wyjścia, fundamentem diagnozy i planowania. Bez niego wszystkie kolejne kroki tracą sens. Bo to właśnie te 5% pozwala skutecznie rozdysponować pozostałe 95%.

Budżet marketingowy w okresie spowolnienia gospodarczego

W obliczu spowolnienia gospodarczego pytanie o redukcję budżetu marketingowego staje się kluczowe. Odpowiedź zależy od wielkości firmy i jej specyficznej sytuacji, a podejście do decyzji wymaga strategicznego spojrzenia.

Małe firmy: priorytetem jest przetrwanie

W przypadku małych firm, decyzja o cięciu budżetu marketingowego często jest koniecznością. Te organizacje zazwyczaj operują w warunkach ograniczonej płynności finansowej, a brak płynności, a nie brak zysków, najczęściej prowadzi do upadłości. W związku z tym działania muszą być wyprzedzające – czekanie na pierwsze oznaki problemów finansowych zwykle oznacza, że jest już za późno na skuteczne reakcje.

Duże firmy: szansa na strategiczny wzrost

Dla dużych organizacji decyzja o budżecie marketingowym w czasie spowolnienia wymaga bardziej zniuansowanego podejścia. Kluczową kwestią jest analiza tzw. Excess Share of Voice (ESOV, w dalszej części artykułu więcej na ten temat) – sytuacji, w której firma posiada udział w wydatkach marketingowych większy niż jej udział w rynku.

Jeżeli konkurencja redukuje swoje budżety, organizacje z utrzymanym poziomem ESOV mogą zyskać przewagę:

• Zachowanie udziału w rynku: Przy zmniejszonych wydatkach konkurencji łatwiej utrzymać pozycję na rynku.
• Przyspieszenie wzrostu: Wyższy ESOV w sytuacji słabszej konkurencji prowadzi do wzrostu udziału w rynku, szczególnie jeśli konkurenci tracą swoją widoczność.

Decyzja o budżecie marketingowym w czasach spowolnienia gospodarczego nie powinna być jednowymiarowa. Małe firmy powinny przede wszystkim chronić swoją płynność, nawet kosztem ograniczenia wydatków marketingowych. Duże organizacje z kolei mają możliwość wykorzystania przewagi wynikającej z ESOV, pod warunkiem że ich pozycja finansowa jest stabilna. Najważniejszym wnioskiem jest to, że w sytuacji spowolnienia gospodarczego budżet marketingowy staje się narzędziem strategicznym, które – przy właściwym zarządzaniu – może nie tylko wspierać przetrwanie, ale także budować przewagę rynkową na przyszłość.

ESOV (Excess Share of Voice)

Wkraczamy na wody większych firm i bardziej zaawansowanych metod ustalania budżetu marketingowego. Jednym z kluczowych wskaźników, który zaczyna się pojawiać w takim kontekście, jest ESOV (Excess Share of Voice).

SOV to wskaźnik, który mierzy relację między wydatkami reklamowymi firmy a jej udziałem w rynku, patrzy się na to w kontekście share of voice konkurentów.

Co ważne badania wykazują korelację między SOV a udziałem w rynku, z niemal liniową zależnością – jeśli firma ma 10% ESOV, jest bardzo prawdopodobne, że posiada również ok 10% udziału w rynku w swojej kategorii.

A dodatkowo wiemy mniej więcej ile wynosi tempo wzrostu.

Tempo wzrostu udziału w rynku w zależności od poziomu ESOV wynosi około 0,3% rocznie w przypadku B2C i 0,35% w B2B.

Oczywiście relacja 1:1 to pewne uproszczenie i uważny czytelnik to zauważy patrząc na wykres. Gdyby ta zależność była 1:1, to tak krzywa byłaby pod kątem 45 stopni.

Drugim ważnym czynnikiem jest aktualna wielkość marki. Generalnie rzecz biorąc duże marki mogą wydać mniej i mieć mniejszy SOV, a mieć podobny efekt.

To trochę tak, jak z tymi małymi pieskami, im mniejszy tym więcej, groźniej i głośniej szczeka. Z firmami jest tak samo, małe firmy muszą “szczekać” głośniej.

Aby zwiększyć udział w rynku, firma musi inwestować w reklamę w sposób, który przekraczałby jej udział w rynku w porównaniu do konkurencji. Upraszczając, jeśli firma ma 10% udziału w rynku, ale jej ESOV wynosi 13%, taki stan dąży do równowagi i w dłuższej perspektywie, przy utrzymaniu tego poziomu wydatków, może osiągnąć 13% udziału w rynku.

Przykład:

Jeśli firma A (żółta) osiąga przychód na poziomie 20 mln zł, a wartość całkowita rynku (kategorii) wynosi 100 mln zł, to jej udział w rynku wynosi 20%.

Jeśli firma A wydaje 1 mln zł na reklamę, a konkurenci 0,5 mln zł, 1 mln zł, 2 mln zł i 2 mln zł, to jej Share of Voice (SOV) wynosi 15,4%. Oczywiście mamy tutaj mało realistyczne założenie, że żadna z firm nie zwiększa i nie zmniejsza swoich wydatków w całym okresie.

Istotne jest to, że SOV firmy A wynosi mniej niż jej udział w rynku. Taki stan może prowadzić do spadku udziału w rynku, a aby go utrzymać, firma musiałaby zwiększyć wydatki reklamowe do 1,43 mln zł i utrzymywać taki budżet przez kolejne 4 lata. Nie robiąc tego, jej przychód w ciągu 3 lat spadnie do ok 17,5 mln zł tj. o 2,5 mln PLN.

Aby precyzyjnie zaplanować budżet marketingowy, warto zastosować model ekonometryczny. Zaletą modelu jest możliwość stworzenia różnych scenariuszy rozwoju, co umożliwia przewidywanie możliwych zmian na rynku i wybranie najlepszej opcji.

Właściwy budżet to taki, który daje największe szanse na sukces w różnych scenariuszach. Działania reklamowe mają na celu nie tylko zwiększenie udziału w rynku, ale przede wszstyki jego utrzymanie.

Podsumowując, ESOV jest kluczowym wskaźnikiem, który pomaga firmom monitorować i dostosowywać swoje wydatki reklamowe w celu utrzymania lub zwiększenia udziału w rynku. Odpowiednie zarządzanie ESOV w połączeniu z precyzyjnymi prognozami ekonometrycznymi pozwala na skuteczne planowanie budżetów i osiąganie długoterminowego wzrostu.

Zero based budgeting (ZBB)

Zero-Based Budgeting (ZBB) to metoda budżetowania, która zdobywa coraz większą popularność, ale to czarny szlak dla zawodowców i niejeden nogi połamał.

Wbrew temu, co sugeruje nazwa, ZBB nie oznacza zerowego budżetu. Kluczowym założeniem jest „zero” jako punkt wyjścia:

Zero prealokowanych kwot na kanały czy działania. Zero opierania się na zeszłorocznym budżecie jako podstawie. Co roku zaczynamy od zera i dopasowujemy budżet do celów, które mamy osiągnąć.

A więc zaczynamy od zera i przechodzimy przez cały proces planowania marketingowego. Dla samego etapu budżetowania kluczowe są:

1. Zidentyfikowanie elementów, na które chcemy wpłynąć.
2. Wyrażenie oczekiwanych zmian w liczbach (SMART objectives)
3. Obliczenie potencjalnych korzyści finansowych, jakie przyniesie dana inicjatywa.
4. Określenie poziomu inwestycji potrzebnej do osiągnięcia tych rezultatów.

Sednem ZBB jest precyzyjna prezentacja dwóch kluczowych aspektów:

• Oczekiwanej inwestycji – ile środków chcemy przeznaczyć na konkretne działania.
• Oczekiwanej wartości – jakie rezultaty finansowe i biznesowe ta inwestycja przyniesie.

Proces ten musi być powtarzany co roku, od podstaw. Choć jest to wymagające podejście, ZBB zapewnia przejrzystość, efektywność i pełne dopasowanie budżetu do aktualnych priorytetów biznesowych.

Skąd mam wiedzieć ile potrzeba $ żeby osiągnąć X?

To jest bardzo dobre pytanie. ZBB wymaga solidnych danych z historycznych kampanii oraz dobrych benchmarków branżowych.

W praktyce najlepszym rozwiązaniem jest zapytanie agencji, którą wcześniej wyłoniliśmy w przetargu na obsługę agencyjną. Agencje są z reguły firmamy międzynarodowymi, a często także częścią gigantycnych międzynarodowych holdingów i mają dane z wielu lat pracy dla wielu klientów, są więc w uprzywilejowanej pozycji żeby taki kosztorys przygotować.

To pozwala lepiej zrozumieć, jaka inwestycja jest konieczna, by osiągnąć zamierzone cele.

Kto powinien przygotować budżet marketingowy i dlaczego nie dział finansowy?

W wielu organizacjach przygotowanie budżetu marketingowego spoczywa na działach finansowych, przy marginalnym udziale marketingu. Choć zespoły finansowe mają szeroki wgląd w sytuację finansową firmy i kierują się troską o jej stabilność, ich perspektywa bywa ograniczona do minimalizowania ryzyka.

Z punktu widzenia controllingu celem firmy jest trwać.

Taka postawa, choć zrozumiała, nie zawsze sprzyja rozwojowi firmy, ponieważ priorytety kontrolingu finansowego są skoncentrowane przede wszystkim na przetrwaniu organizacji, a nie na jej wzroście.

Z kolei marketing, często postrzegany jako centrum kosztów, bywa traktowany marginalnie – jako wydatek, a nie jako strategiczna inwestycja, która może generować wzrost. Problem ten prowadzi do sytuacji, w której finanse podejmują decyzje budżetowe w oderwaniu od realnych potrzeb i celów marketingowych.

Konsekwencje jednostronnego podejścia

1. Brak zrozumienia specyfiki działań marketingowych: Działy finansowe rzadko dysponują wiedzą o planach i strategii marketingowej, a mimo to określają ich budżet.

To jakbyśmy nie wiedzieli gdzie chcemy pojechać, ale ustalili, że na rowerze. Cóż, w niektóre miejsca nie da się pojechać na rowerze.

2. Nieefektywne planowanie: Marketing, z kolei, nierzadko prezentuje propozycje budżetowe bez uzasadnienia biznesowego, co podważa ich wiarygodność i nie uwzględnia odpowiedzialności za wyniki finansowe (P&L).

Zalecane podejście: współpraca marketingu i finansów

Optymalnym rozwiązaniem jest przygotowanie budżetu marketingowego w tandemie działów marketingu i finansów. Kluczowe jest wypracowanie równowagi w tej współpracy, z wyraźnym przesunięciem środka ciężkości na marketing.

Wnioskiem jest to, że budżet marketingowy nie powinien być domeną jedynie finansów, lecz efektem synergii dwóch kluczowych działów – marketingu, który definiuje potrzeby i cele, oraz finansów, które dbają o ich realność i bezpieczeństwo. Tylko takie podejście pozwoli organizacji osiągnąć wzrost, a nie jedynie „trwanie”.

I na koniec…

Warto dodać, że bez względu na wielkość czy strukturę budżetu, kluczowym elementem skutecznej strategii marketingowej jest regularność. Kampanie jednorazowe, organizowane raz w roku, nie przyniosą długofalowych rezultatów. Aby zbudować silną obecność na rynku,** konieczne jest stałe i konsekwentne dotarcie do odbiorców**. Pamiętaj, że zasięg to jeden z najważniejszych elementów w marketingu.

Na koniec, pozwolę sobie wrócić do przykładu zapasów z 3-latkiem, którego, mimo wszystko, da się nauczyć żeby nie kopał wiadomo gdzie. Ale potem jak się już zacznie grać w karty, to trzeba go jeszcze nauczyć żby nie oszukiwał i nie wyciagał jockerów z talii.

W markretingu jest podobnie, jest kilka instotnych obszarów, któe warto uwzględnić i się nauczyć - pricing, dystrybucja i produkt.

Źródła:

1. Fot. "Cost-cutting and zero-based budgeting", Tom Fishburne, marketoonist.com;
2. Fot. "Torsten, math teacher", blondinrikard, na licencji CC-BY;
3. Marketing in the era of accountability, Les Binet, Peter Field;
4. How not to plan, Les Binet, Sarah Carter;
5. The long and the short of it, Les Binet, Peter Field;
6. How brands grow cz. 1, cz. 2, Byron Sharp;
7. A także: Dr Grace Kite, Paul Dyson, Mark Ritson, James Peckham, thinkbox, delloite, nielsen, Deepak Jain i inni